【读书】指数型组织
创业的核心就是打造指数型组织，否则根本无法混到独角兽这个行业当中去，混不进去的话，就会不断的被独角兽企业欺负死。 开篇：理查德·斯特教授——世界500强企业1920年平均寿命57岁，2015年平均寿命只有12岁。目前世界500强大部分企业还不到10岁，老牌的大企业（柯达、摩托罗拉、诺基亚）都被淘汰。核心的就是两个思想的决战，一个是指数型思维，一个叫线性思维。 摩托罗拉完蛋的原因——耗资50亿美元的铱星计划，发射77颗卫星涵盖整个地球。铱星计划就是典型的线性的想法，即乘法方法。被一个指数型的想象打败了。——即在地面建基站的成本在以指数型的速度下降。 摩托罗拉发射卫星时建一个地面基站要花10万美元，再加后期的维护，花费更大，发射卫星更加划算。问题是没有考虑到，所有科技类的产品，成本都在以指数级的速度下降。之后地面基站变得越来越便宜，甚至体积也变得越来越小。根本不需要花多少钱就把整个世界覆盖了，摩托罗拉花了大量的钱做了无用功，然后整个公司完蛋。 诺基亚完蛋的原因——智能手机，苹果手机登场，诺基亚考虑先布局。诺基亚认为，未来智能手机的决战战场一定是在地图领域。所以收购了当时世界上最好的最有名的地图公司——NAVTEQ，NAVTEQ是线性方法，即在地下埋传感器，在街道埋大量的传感器。在诺基亚收购时，埋了13个国家，35个城市，40万公里的道路。诺基亚花了81亿美元，买下了NAVTEQ，诺基亚认为以后在地图领域无可与之争锋。这时谷歌花了11亿美元买下了一个公司——WAZE。WAZE没有任何硬件，但他有5000万用户，利用智能手机作为传感器获得信息，而智能手机用户指数级的增涨，之后没有人再用NAVTEQ。后来诺基亚被卖掉了，卖了72亿美元。 指数型思维最经典的就是摩尔定律，手机芯片每隔18个月效能提高一倍，体积缩小一半，一直到现在依然如此。原理即是第一代的芯片将会被用于研发第二代的芯片，而第二代研发了变得更快了以后，用更快的运算速度再去研发第三代芯片，所以变得指数级的累积，是E的X次方，就越来越快越来越快。 对数（如新闻联播）线性（多少资源配多少量）幂次（微信、电脑） 读书怎么才能读的更快——多读。 1986年电脑内存，仅能存CD音质音乐1秒，价格昂贵。现在随便一部手机都能存CD音质音乐12天，而价格更是廉价。为什么？电脑的成本在以指数级的速度下降，而功能在以指数级的速度增长。 1990年基因测序，一直测到1997年，7年的时间破解了1%基因。 投资商以及全世界都傻眼了，按照线性思维的算法，要700年才能测完。科学家称破解了1%就等于破解了100%，因为按照幂次的算法来算1%再到2%再到4% 8% 16% 32% 64% 100% 然后果然，2001年，4年完成了100%的测序。当时对人进行基因测序要花上百万美元，到安吉丽娜朱莉测的时候是3000美元，现在几千人民币，将来甚至便宜到不敢相信。 所有科技类产品都会越来越廉价，将来甚至无价，零边际成本。所以始终保持着线性思维的方法去创业你就一定会完蛋。 举例：比如你开一个饭馆，一年挣一百万，要是想挣一千万怎么办？那就去开10个饭馆。但十个饭馆当中就多了10个不确定性，万一有其中一个饭馆赔的很厉害，甚至其他意外，那么前面挣得的钱都可能全部赔掉。那么指数性的思维该如何操作？ 举例：比如你开了一个健身房，我怎么让我的健身房变成边际成本为零的东西，指数级增长呢？好吧，我搞一个应用教KEEP，我每天给人发几个信息，做深蹲做撕裂腹肌等等，你还能把他秀出去，这样一来，我这个健身房开到了千家万户，开到了每个人家里面放一张毯子就能够做健身房，我只需要通过手机检测你的心跳，然后给你发布，你应该做什么，通过机器做这件事就够了，它就变成了一个指数型的组织，他根本不需要线性增长的健身房，它就拥有了大笔的收入。 （熊猫书院，每天发1/5篇精读，有成就，有测试，有班级（社群），能秀出去，介绍朋友加入有奖励） 独角兽企业所要具备的11个特征： 一、首先每个指数型都有一个宏大的充满变革感的目标，MTP，T代表变革，P代表目标。 会让人觉得你这个愿景很棒，人们愿意帮助实现这个愿景。还有组织内部矛盾就减少了，就会一致对外，遇到矛盾牵涉到某些人的利益时那么就会讨论说这个事情要不要做，是否符合MTP。而且很少有人会厚颜无耻的抄袭这个愿景（占住认知），已经在这个品类上占住了制高点。 举例： TED——值得传播的思想（把全世界值得传播的思想都拿出来传播） 谷歌——管理全世界的信息 奇点大学——为10亿人带来积极的影响 ARBNB——让全世界所有的空房发挥作用 这些想法和愿景看起来都是遥不可及、无比狂妄的，但正是这些想法才能够带大量的人来一起做这项事业。这就是MTP的作用 若是你的创业梦想就是养家糊口，为了成为百万富翁，那么就不会有人愿意来帮助你推动这项事情前进，只能够靠自己的线性努力，一个店一个店的做下去，而你的组织根本不可能成为一个指数型的组织。所以MTP很重要，也就是创业时候的发心很重要。你想为这个世界带来什么样的变化，用一个宏大的充满变革感的目标MTP表达出来，同时是一个伟大的目标。 二、五大外部特征SCALE ◆随需随聘的员工（Staff on Demand）◆社群与大众（Community&Crowd）◆算法（Algorithms）◆杠杆资产（Leveraged Assets）◆参与（Engagement） 1：随需随聘的员工， 指数型企业都不会拥有海量的员工，但是有海量的人在干活， 举例：掌阅电子书，需要将大量的纸质书转化为电子书，如果招聘专职员工来做，势必花费巨大。掌阅的解决办法就是建立一个工作平台，找大学生来做，做了之后审核，审核过了就会给钱。所以这些大学生可以在宿舍里面就成为了掌阅的员工，有活就干，没活就歇着，这就是随需使用的员工。这种模式将会变得越来越多。 对任何指数型组织而言，随需解聘的员工是在快速变化的世界中实现快速、多功能和灵活性的必要特征。事实上，无论你的员工多么有天赋，其中大多数人很有可能迅速过时，并失去竞争力（自身危机感所在），且成本高昂。对时下公司而言，拥有永久性的员工充斥着越来越多的风险。而外部的临时劳动力可以保持更新，以填补专业能力的空缺，降低用人成本。 2：社群与大众 例如克里斯·安德森在2007年组建了一个DIY无人机的社群，在这个社群里边，所有的人都在上传无人机的设计方案，测评各种无人机的参数。这些大众都是无人机的狂热粉丝，并不是公司聘请的专业人员，但他们却创造了惊人的成绩，社群里最值钱的东西都是这些大众提供的。你不需要有自己的专业人员，只需要给他们提供一个平台，让这些非常疯狂的粉丝们不断的发挥就好了。所以社群和大众会贡献特别多的力量。 过程：首先创造MTP，利用MTP来吸引大量的人愿意跟你一起来干这件事，然后培育这里面的人，然后打造一个社群和大众能够活跃的平台。（MTP是将成员吸引到轨道上的一股强大的力量。特斯拉、TED等均是个中翘楚。） 3：算法 优步也好，Airbnb也好，最核心的是他们的算法。算法即HVVBH，首先收集数据；再组织这些数据；然后开始应用这些数据（从中找出关键点，归纳潮流风向），最后释放这些数据（让它变成一个平台，利用开放数据，开发出有价值的服务和新的功能） 类似读书会积分算法有没有可能更好玩，更灵活，更能了解每个人的需求，推送等，基于算法产生海量的互动和交流，大家付费是来听书，留念这个APP，是因为朋友、交流和新知。 4：杠杆资产 优步并没有自己的车，但是它可以通过平台让全世界的车为它赚钱；Airbnb并没有自己的房间，但它可以通过平台让家家户户把多余的房间贡献出来，这就是杠杆资产。所以任何一个指数型组织最重要的东西，都不是资产，而是数据。亚马逊卖的是数据，货在仓库里，自建仓库重在快速反应，其他的都可以通过外包或杠杆资产来实现。当你形成指数型企业的那个核的时候就会有大量资产愿意来跟你合作。 现今的信息时代，让很多公司能随时随地使用实体资产，而不需要拥有它们。这样就就降低了原料的边际成本，同时省去了管理资产的麻烦，使公司保持在各个方面的灵活性。 5：参与 所有的外部属性当中，一定要在界面上就去鼓励大家参与。例如线下一站到底游戏，一旦用游戏的形式来参与，受众会特别开心。 三、五大内部属性（IDEAS） 第一位——用户界面 用户界面是指指数型组织最终与大家见面的地方，界面的设计一定要足够的友好，优步、淘宝、大众点评等用户界面都非常友好，操作简单便捷。为什么微信这么多人用，因为微信的界面非常的友好。 第二位——仪表盘 过去企业驾驶过程当中是靠大量的会议，咨询公司来监测，现在是所有的数据都可以实时呈现在你的驾驶舱当中。指数型组织能够获得大量来自顾客和员工的数据，需要一种新的方法来衡量和管理组织。而实时显示关键指标信息的仪表盘，能够让组织内部的每一个人都能了解关键信息。这就需要在公司的运营中嵌入度量指标，并进行实时跟踪。 第三位——实验 做实验，尝试，成功纳入，不成功也没关系，因为他对整个组织没有影响。樊登书店也是先从尝试开始。所有指数型组织都有实验基地（参考精益创业）。马化腾表扬张小龙，因为微信没有导入QQ的流量，一味的买流量不是正确的做法，要经得起检验。 扎克伯格认为“最大的风险就是不承担任何风险”，持续不断地实验是如今唯一可行的降低风险的方法。无论在何种行业和组织中，经过适当筛选的、许多自下而上的创意，总是比自上而下的思维方式更为优秀。在理想的情况下，指数型组织应该是双管齐下，即创意自下而上产生，而支持则是自上而下。 第四位——自治 员工的OKR是自下往上的，反馈是及时的，愿景是伟大的，这种组织风格可以创造社交化、开放和信赖的文化，带来了更愉悦的员工团队（参考游戏改变世界），游戏化的思维是与此完全结合的。所以自治，让员工自己管理。很多指数型企业内部没有多少层级。 第五位——社交技术 更快的对话、更短的决策周期、更快的学习能力、还有更稳定的团队，产生极高的投资回报率。社交技术是指数型企业的核心能力之一。比如善于沟通，建群，老带新，氛围朝着好的方向不断发展。 (社交技术由7个关键元素组成：社交对象、活动流、任务管理、文件共享、远程交流、虚拟世界、情感感应。创造出透明性和连通性，降低组织的信息延迟，而后者是至关重要的。其终极目标就是高德纳提出的零延迟企业（zero latency enterprise），即构思、接受和实现三者之间不浪费任何时间的公司。) 只有运营一个边际成本为零的信息的时候，才能够让你的产品和服务以指数级的速度增长，因为他的复制是不带来成本的。产品过硬，人数不用多，就会有大量人来帮助做这件事，海量员工会成为一个趋势。这也是为什么现在保险公司比银行赚钱的多。 四、指数型组织形成的9大驱动因素 指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。它不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来，其中有九大重要的驱动因素。 因素1：信息让一切变得越来越快 放眼四周，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里，产品和服务的开发周期正在不断缩短。 互联网将这种令人震惊的变化速度展现得淋漓尽致。现在许多产品都会以未完成版和测试版姿态提前发布，目的就是尽早地收集用户数据，确定该如何“完成”这一产品。“数字化”正在从根本上改变许多领域的竞争格局，从意想不到的地方带来了新的玩家。在某些国家，银行正在涉足旅游业务。我们也看到不少旅游公司转向保险业，零售商转向媒体。其结果就是，无论你身处什么行业，都可能遇到前所未见的新竞争对手。 因素2：“去货币化”势不可挡 互联网在过去10年里最重要、却最不为人所知的一大成就就是，它将市场营销和销售的边际成本降到了近乎为零的地步。在谈及以信息为基础或运用信息的领域时，这一优势就一目了然了。 Uber的车队里增加一辆车和一名司机的成本基本为零。同样的道理，Quirky能以基本为零的成本找到下一个消费类产品。即便是在传统高资本支出的行业里，指数型组织也能凭借接近100%可变成本扩张自己的业务。 因素3：“颠覆”已成创新常态 诚如史蒂夫·福布斯所言：“你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。”这句话适用于每一个市场、地区和产业。我们在无人机、DNA测序、3D打印、传感器、机器人和比特币等领域看到了这样的变革。在这些行业的颠覆式创新中都有一些固定步骤： ◆领域（或技术）信息化 ◆成本以指数速度降低，获取的难度也因去货币化而降低 ◆业余爱好者聚在一起组成开源社群 ◆带来新的技术组合和混合学科 ◆推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务 ◆现状被颠覆（该领域朝信息化发展） 因素4：“专家”不再值得信赖 历史告诉我们，最好的发明或解决方案几乎都不是出自专家之手；它们基本上来自那些并非业内专家，却有着新鲜观念的人。 休利特基金会在2012年赞助了一场比赛，目标是开发一款算法，对学生的作文进行自动评分。最有趣的是，在胜利者当中，没有一人在此前有过任何自然语言处理的经验。尽管如此，他们还是击败了那些拥有数十年自然语言处理经验头衔的专家。 因素5：“5年计划”过时了 大型公司的一大特征就是都有战略部门，负责制订和发布5年计划。在几十年前，制订这样长远的计划还是可行的。然而，在指数型的世界里，5年计划简直就是笑话。 未来的变化速度实在太快，超前思考很容易会产生错误的预期。在指数型组织的世界里，目标胜于战略，执行胜于计划。将5年计划换成实时性较强的新元素可能会带来一些不安，但也同时令人振奋，这种勇于进取的心态会带来惊人的回报。 因素6：小公司的优势更大 小型团队的一项关键优势在于，它能承受的风险要比大型团队高得多。而且在信息化的世界里，小公司也能通过平台达到与大公司相同的高度。在眼下乃至不远的将来，公司的适应力和敏捷程度的重要性会逐渐超过大小和规模。 灵活运用用户原有资产的Airbnb，它现在的价值已经超过了全世界凯悦连锁酒店的总和。当凯悦拥有549处房产和4.5万名员工时，Airbnb却只有1324名员工。 因素7：“租赁”取代“拥有” 以低成本获取技术和工具，这是让世界各地的个人和小型团队获得发展动力的一项重要机制。这也就意味着任何个人或小型团队都可以通过租借设备，从而获得与财大气粗的老牌公司一样的制造能力。“租赁”而非“拥有”的哲学是构成指数型组织的敏捷性和灵活性，并继而带来成功的主要因素。 因素8：“信赖”胜于“控制”，“开放”胜于“封闭” 传统组织大多采用控制和封闭的框架，公司往往要在管理层和团队之间漫长的反馈回路上浪费大量资源，不得不进行监督和干涉。在过去的几年里，一批全新的协作工具的出现让组织能在无监督、全员工自我管理的情况下，管控一支小团队。指数型组织正在逐步掌握这些能力，他们通过实时跟踪数据来完成自我管理，并且产生了卓越的成效。 因素9：一切皆可测量和知晓 传感器革命是时下正在发生的最为重要却最不广为人知的技术革命之一，因为有了它，我们可以了解我们想要的数据。正如飞机引擎的传感器多达3000个，每次飞行它们都会记录下数十亿个数据点。指数型组织正从两种角度利用这种加速趋势：在现有的数据流上建立新的商业模式，或在旧的范式上添加新的数据流。 五、如何创建指数型组织 1、创建指数型组织的关键步骤 在评估一家创业公司的投资价值时，投资者通常会考虑以下三类主要的风险领域： ◆技术风险：是否可行？ ◆市场风险：人们会买这个产品吗？ ◆执行风险：这支队伍能合格地运作吗？ 每家创业公司都面临的一大挑战就是找到降低这三类风险的方法，并在这个过程中找到目标问题的商业模式。而创建指数型组织的关键步骤，则可以从源头上降低这三类风险。 第1步：选择一个MTP。首先问自己，我想要解决的最大问题是什么，找到问题领域，然后构思一个相对应的MTP，保证自己对准备攻克的问题领域有强烈的热情和激情。 第2步：加入或创建与MTP相关的社群。无论你从事什么行业，为目标拼搏的人组成的社群，都会为相同的目标倾力投入。 第3步：建立一支团队。在任何一家创业公司，初创团队的慎重构建都是性命攸关的事情。组建成功的指数型组织初创团队的关键就在于每个人都拥有朝MTP奋发的热情。 第4步：突破性创意。可以利用社群或大众来发现突破性创意或新的实现模式。 第5步：建立商业模式蓝图。一旦找到了核心创意或突破性想法，下一步就是详细计划该如何让它走向市场。 第6步：寻找商业模式。寻找新的商业模式，使它在长期战略上与特定行业的关系密切的其他指数型组织合作。 第7步：建立MVP。MVP就是一种应用性质的实验，用来确定一个最简单的产品能否闯入市场，以及能获得怎样的用户反馈（同时也有助于在下一轮开发中寻找投资者）。随后，你就可以在反馈回路中快速更新和优化产品，实现开发路线。 第8步：验证市场和销售。一旦产品得到了目标市场的使用，那么就需要建立起客户获取渠道来促使新的访问者发现你的产品。戴夫·迈克鲁尔的AARRR就是一个很好的模型： ◆获取（Acquisition）：用户发现你的速度快吗？（增长指标） ◆激活（ACtivition）：用户的第一印象好吗？（价值指标） ◆保留（Retention）：用户会回来吗？（价值指标） ◆收益（Revenue）：你如何赚钱？（价值指标） ◆推荐（Referral）：用户会告诉别人吗？（增长指标） 第9步：实现SCALE和IDEAS。好的指数型组织并不意味着实现所有11项的SCALE和IDEAS属性。好的MTP加上三四项其他属性，通常就足以带来成功了。关键在于确定你应执行的是哪些属性。 第10步：塑造文化。在高速扩张的组织中，文化、MTP和社交技术就是在指数型组织的两边条约中保持团队凝聚力的胶水。要做到这一点需建立OKR系统，然后让团队习惯于透明、责任、执行、高效风格，并不断持续深化。 第11步：定期回顾关键问题。在建立创业公司时，你需要思考8个关键性问题，而且要定期回顾这些问题。每一个能获得满意回答的问题，都会让你一步步接近目标。 1、你的顾客是谁？ 2、你解决的顾客问题是什么？ 3、你的解决方案是什么？至少现状改善了10倍吗？ 4、你会如何为产品或服务进行市场销售？ 5、你的产品或服务的销售情况如何？ 6、你如何利用病毒效应和净推荐值将顾客转变为宣传者，从而降低需求的边际成本？ 7、你如何扩大客户群体？ 8、你如何将供应的边际成本降至零。 第12步：建立和维护平台。建立一个成功的平台，需要以下四个步骤： 1、找出某个消费用例的“痛点”。 2、找出生产者与消费者之间任何互动当中的核心价值单元或社交对象。 3、设计出一个促进这种交互的方法。 4、决定如何围绕这一交互建立一个网络。 当万事俱备，即构思了巧妙的MTP并具备了相应属性，结果将会是惊人的。 2、中型公司如何获得指数级成长 对于原有公司而言，所有的指数型组织解决方案都是量身定制的。一般而言，将原有的企业转变为指数型组织需要两个条件： 第一，是公司文化，要能够迅速适应快速，且往往是根本性的变化。 第二，塑造一个得到董事会和高级管理层全力支持的梦想家领袖。要让一家公司以令人目不暇接的速度发展、让员工各施所长、让顾客心满意足，并建立起精密而彻底的技术基础支持，不仅要求领导者思想远大、行动果敢，而且还要得到公司中最有权利之人的支持。 小米的雷军就是一个梦想家领袖，思想远大，行动果敢。为他赢得了董事会的大力支持，他拥有大量的粉丝，大众更容易帮他，一起来实现某个目标。格力的董明珠、华为的任正非都是梦想家领袖的代表人物。对于想要进入指数型轨道的传统公司而言，主管和执行官团队的性格和勇气往往比他们的能力更有决定性作用。 3、大型公司向指数型组织靠拢的4大策略 传统大公司的层级结构，员工数量和实体资产，使他们自己无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界，指数型技术正在对越来越多的行业形成致命冲击，因此，大公司必须想办法让自己尽可能地向指数型组织靠拢，避免成为下一个柯达、黑莓或者诺基亚。 策略1：改变领导层 改变大公司领导层级的方法有4种：教育、董事会管理，实现多样化、技能和领导力。 教育：让领导层开始转变思路，慢慢接受指数型思维方式。在这种情况下，可以引入外部资源，基于加速技术更新你的高级管理层和董事会。 策略2：结盟、投资和收购 大型公司可以制定计划，本着观察、合作、投资和收购的目的找出并跟踪这些具有颠覆性的指数型组织。而且大型公司必须采取行动，才能降低投资的门槛并在竞争中占据先机。 在2005年谷歌以16亿美元买下YouTube，当时的YouTube已经淘汰了谷歌视频和其他竞争对手，在市场上攻城略地。谷歌在YouTube彻底爆发之前收购了该公司，并因此能够将自己的力量贯注进去，帮助这个曾经威胁自己的公司扩张。 策略3：颠覆 传统公司的组织结构会将颠覆性的影响力压制住，所以可以将企业中比较确定的变革者转换到组织边缘，让他们自由创建指数型组织去颠覆其他市场。观察他们与母公司的相互联系，随后增加更多的变革。 乔布斯在做苹果手机的时，从苹果调集了大概二三十名程序员，悄悄开始研发手机。 公司研发电脑的程序员并不清楚他们在试验什么，直到苹果手机成功问世，成为公司的主流产品。 策略4：打造“精简版”指数型组织 对于大公司来讲，可以把指数型组织与原来的主体业务分开经营。如果这个指数型组织成长地特别快，它就会成为公司的主体。即便大公司必须维持现状，并因无法转变成指数型组织，也并不意味着他们就不能培养一些指数型性组织属性，并以此加速公司运营。 在2008年，Linkedin新任首席执行官杰夫·韦纳为公司引进了OKR，目标是让所有员工能与Linkedin拥有相同的愿景，同时为员工提供一个灵活、自主的跟踪进度机制。这一行动被普遍认为是Linkedin能成为价值200亿美元公司的关键原因之一。 尽管大公司可能得为了在结构上适应新时代而大动干戈，但依然拥有一个关键性优势：知识资本，有相应的办法来实现或适应指数型组织的原理。 运用4大策略对大型公司进行“指数化”改造，让很多公司取得了不俗的成绩。海尔的收入从2013年的200亿美元增加到2014年的600亿美元；与1000万“米粉”的深度接触，让小米一年就卖出2000万部手机；谷歌在5年间绩效提高了15倍，是一家完美的指数型组织。 未来，公司高管要么主动进行“指数化”，要么被动接受指数型竞争对手的挑战。CEO这一职位将会被“首席指数官”所取代，执掌公司的命脉，迅速前行。
