【企业成长】重新理解竞争，找到成长加速器
我从 1994 年开始了创业生涯，到现在已经有二十四、五年，比我过往生命中的一半还长。这个过程中，竞争对我来说是个很重要的话题。很多人觉得易到是被竞争对手打败的，但今天回头看，并不完全是这样。
在易到之前，我有过两次看似很“成功”的竞争。
一次是跟大中电器的“生死之战”。当时还是大中音响，行业规模比我大得多，但那个时候，我很决绝，用亏损的方式去竞争，最后胜出；另外一次是跟万科，当时还是万科贸易，也是个比我规模大很多的 “巨人”，在争夺索尼专业音响的中国代理时，曾同它发生过激烈的竞争，但我也胜了，让天创数码进入了快速发展的通道。
回想这两场仗，我会问自己，好像不是一个完全不会竞争的人，在那么年轻，力量也很弱小的时候反而打赢了，为什么现在开创了一个新市场，而且还是一个先行者，独自领跑了两年，结果却在后面的竞争中，反倒稀里哗啦地败下阵？
带着这样的问题，我开始了一系列的反思，并对竞争有了重新的理解。
■ 竞争不是得失问题
而是生死问题
2012 年，整个打车其应用已经起来，特别是在北京，已经出现了一天几百单、几千单的规模，后来又出现了更疯狂的补贴，那时我怎么想的呢？我们总觉得这个不合算、不合理，觉得他们这种打法很快会难以为继，侥幸想着过两个月，这场战争就可能消亡了，那我们就静观其变。
但局势总是发生着令人意想不到的变化——就是对手总是在烧钱，快烧完钱之前又融到了一轮更多的钱，然后开始更加疯狂地烧钱。
可我们依然没有选择跟进。为什么当时的易到如此鸵鸟心态，如此忽视对手？我深刻反思后，认为很重要的一个原因是——上一段“成功”带来的认知局限。在我的第一段创业经历中，我其实没有怎么在传统市场里竞争，而是用差异化的定位，在一个利基市场获取了超额的利润。
基于这次的经验，我建立了一个“成功”的心锚，觉得“面对竞争最好的方法是不竞争”，用差异化的产品策略让自己离开竞争区，还把这个方法论当做一个放之四海而皆准的法则。当我带着那样的一套认知，走到这样一个新的战场，面对一个新的竞争格局时，显然就遇到了重大问题。
反观大疆是如何面对跟随者进攻的？大疆是无人机领域的开创者，当它取得了足够大的成功以后，就有很多的跟进者和模仿者。如果以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后来的跟进者。可是面对比它弱小很多的竞争对手，大疆采取了“过激”措施，杀鸡用牛刀——连续主动地去降价，然后以杀敌一千，自残八百的方式，使得可能的对手都被扼杀在了摇篮之中。
大疆获得无人机市场的话语权
虽然看起来大疆损失了数以亿计的利润，但是我们不可想象的是什么？如果有几个优秀的创业者，在这个机会中冒出来，甚至在一些局部市场站住了脚跟，那可能就会对大疆形成巨大的干扰，整个资本市场、用户市场对无人机产业的价值判断，可能就会有根本性地不同。
所以，面对竞争，要算大账，不要算小账。我们面对的是生死问题，不是得失问题，要算的是竞争过后，你能不能存活下来，而不是说花出了多少成本，付出了多少代价，市场份额是多了 10 个点，还是少了 10 个点。
此外，面对竞争者进攻时，要高度重视，不要鸵鸟心态。当竞争者已经明确出现时，整个公司可能都应该拉起警灯，要把面对竞争、应对竞争，作为公司最优先的任务。而不是说像鸵鸟一样，把头埋进沙子里，不愿意去理会那些令人心焦不安的问题。
■ 竞争不是要打败对手
而是要赢得用户
军事竞争的最高目标是战胜对手，直至消灭。商业竞争好像不是这样，消灭对手、打败对手，用户就是你的了吗？很多时候，即便你消灭了对手，成为这个领域做得最好的，也许依然会死去。
比如无人货架，如果有人今天站出来跟你说，我是无人货架行业的第一，你会怎么看？也许你看到的是整个行业都快没了。再比如代驾，现在差不多只剩两家。你会发现，每天晚上真正喝了酒，需要代驾的用户，全中国也就几十万人的用户，行业边界就这么大。
竞争有两种角色，一个是进攻，一个是防守。通常来说，我会建议你应该努力去站在进攻者的位置，为什么？因为用户和市场都是被有话语权的企业影响和主导的，而话语权又往往掌握在进攻者手里，而不是领先者。
努力站在进攻者的位置
再强调的一点是，进攻的着眼点不是打败对手，而是能不能够不断地提出更新的用户价值主张。不要一提进攻就是去“黑对手”，你把对手说成渣了，用户也不见得选择你。
当竞争者出来，没有谁能像神一样，第一时间准确地说一个东西行还是不行，对还是错，所以一定要跟进。但跟进不等于你确信这个东西一定是对的，很多时候，跟进是为了试错。
有人也会问到，如果面对黑公关之类的恶性竞争呢？我觉得我们可以忘记恶性竞争这个词，没有所谓的恶性竞争，只有永远真诚地面对问题，永远关注用户价值。
■ 竞争，一场永远的游戏
我们总希望成为最后的胜利者，然后一劳永逸，但可能根本就没有这回事儿。而且没有竞争一定是不对的。没有竞争的时候，我们甚至应该主动地去寻找竞争，寻找“假想敌”，寻找更高的对标物，不断打破自我边界。
2010 年的支付宝当时只是一个电商工具，服务淘宝支付。后来支付宝总裁换帅，媒体说马云曾批评支付宝太保守，毫无进步。当时我们作为外面的旁观者，很不理解，支付宝不是挺好的嘛，发生什么了？
现在回头一看，一切都很清楚。
经过了这次事件后，支付宝终于开始要走出淘宝的生态，要成为所有商业场景下的第三方支付，从线上到线下，从一个支付工具变成了一个金融公司，有了余额宝，后来又有了网上银行，直到成为现在的蚂蚁金融。
如果当时没有勇敢地走出来，去寻找更大的对标物，去寻找更多的竞争者，去跟银行竞争，去跟银联竞争，去跟 VISA 竞争，也不大可能成为今天线上第三方支付领域的绝对老大。
不断打破自我边界，寻找更高的对标物
所以，越是一个好的公司，越会把自己放在一个更大的边界，去思考问题；越是一个不思进取的公司，越强调自己在某一个局部市场的领先地位。
最近我还在思考一个问题，不管一个公司多么伟大，它在某一个阶段也都有自己害怕的事情。过去 30 年间，IBM 开创了 PC 时代，但后来微软凭借 Windows+Intel 架构打败了 IBM，接着，Google 开启了搜索时代……
IBM 是一个硬件公司，微软是一个软件公司，Google 是一个互联网服务的公司，但战争结束了吗？也没有。Google 现在最大的恐惧是什么？可能不是流量上跟他有竞争的 Facebook，而是突然发现，广告主把预算都移到了亚马逊。
你看，一代一代的巨头们，永远都有生存的恐惧。胜利不是终局，永无宁日的指数级进化才是方向。
在互联网这个领域，竞争通常都是全局性的竞争，迭代速度很快，3 年、5 年，一个行业都快消失了。再也没有说，我拿百分之十几的市场份额，我就可以舒舒服服地过日子。在这个时代，永远都是——
要么生，要么死。
一时之胜利，远远不是终局，随时都会有更大的创新，来窒息掉你。
■ 拥抱竞争，直面竞争
竞争漫漫，如果你对竞争感觉如此地煎熬，你的创业之路该是一件多么悲催的事情——因为天天围绕你的都是这些糟心的事情，一场又一场地竞争，不是进攻，就是防御，不是挑事，就是灭事……
这时不妨换一个思路：既然竞争伴随整个企业经营，其实就像呼吸一样，我们是不是应该学会享受竞争？
也许所有对手的存在，都只是一个坐标系。它不仅让你和自己纵向地去比，而且还给你建立了一个同一时间轴上的横向比较，让你看到是否还有更大的可能性，更大的格局。
这样，你就不会再沾沾自喜，不断地处在一种创造和创新的过程中，永远保持一种成长的动力。
不夸张地说，这种创业的快感，要比你成功的快感来得更直接、更刺激、更有效，而且更持续，因为它在过程中，而那个成功往往只是终点撞线的一刹那。
拥抱竞争、喜欢竞争、直面竞争，没有竞争找竞争，用竞争来激励自我的成长，我觉得这个太美妙了。
最后，希望竞争成为你企业和自我成长的加速器，是企业成长最好的“春药”。
